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【日经BP社报道】 6月10日，索尼于2001年2月启动的新产品开发计划--“QUALIA”品牌终于揭开了神秘的面纱。
产品发布会上，家庭影院高性能投影机、超级音乐CD单放机、最高级特丽珑HDTV电视机和超袖珍数码相机共四4款产品摆到了主席台上（参阅本站报道）。
只有得到索尼董事长兼首席执行官出井伸之和索尼社长兼首席运营官安藤国威的最终批准，新产品才能冠以QUALIA之名，所以可以说此次发布的新产品浓缩了索尼技术人员的骄傲和自信。
●不求销量，但求质量
比如，此次发表的高性能投影机就吸收了“索尼历时6年多开发成功”（高筱静雄副总裁）的把液晶直接配置在硅底板上的技术，实现了前所未有的完美画质。而超袖珍数码相机不仅在设计小巧的镜头装置中增设了马达，还配备了最新开发的抖动补偿装置（参阅本站报道）。
负责开发袖珍相机的索尼IT&移动解决方案网络公司WS业务筹备室主任小杉一郎万般感慨地表示：“2000年9月样机试制成功，后来又在尺寸不变的情况下加入了许多最先进的零部件。如果不启动QUALIA计划，它是不会作为产品问世的”。
索尼管理层也同样寄予厚望。
让一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出眼看、手摸均能让人感到惊喜的产品，QUALIA的目的就在于要重新回到这种索尼精神的原点。此次发表的投影机价格为240万日元，总体来讲产品零售价偏高，因此索尼表示并不追求QUALIA产品的销量，而是希望通过追求质量，把在此过程中积累的技术移植到其他产品中，来提高索尼整体的产品研发能力。
由于2002年度第4季度索尼的业绩大大低于当初预期，因此导致了索尼股价急跌的“索尼冲击”。但索尼股票大跌的真正原因只能说是以前市场担心索尼“由于产品开发能力越来越低，因此短期内很难期望能有高收益”，而现在这种担心得到了证实的结果。
为了彻底摆脱这种令人不甘的评价，索尼就必须在主业中不断推出超越其他竞争对手的、深具市场号召力的产品，使公司重新回到成长轨道上来。哪怕是“利用网络接入功能的全新产品真正取得收益要等到2005年宽带（高速大容量）网络进入普通家庭以后才能实现”（安藤社长）。
担负收复失地重任的正是QUALIA品牌。虽说不追求销量，但却肩负着让世人惊呼“真不愧是索尼！”、并由此重新获得消费者高度评价的重任。
●被封存的便携游戏机计划
实际上，QUALIA计划的背后还隐藏着索尼集团另一个内部秘密。为了说明该秘密的意义，就必须向大家介绍一个被索尼封存的计划。
这就是“ET计划”--一个把拥有“PS”家用游戏机的索尼计算机娱乐公司（SCE）完全排除在外，而在出井董事长和安藤社长的直接管辖下由索尼自身进行开发的梦幻便携游戏机计划。
ET计划打算开发的便携游戏机在尺寸上与任天堂极具人气的“Gameboy Advance”便携游戏机基本相同，但配备彩色液晶屏，并且还设计了索尼半导体存储卡--“记忆棒”的插槽。
其设想的工作原理是：先把游戏软件作为数据发送到设置在店铺中的Kiosk终端里，在用户支付费用后把数据由店铺终端读入到记忆棒中，然后再把记忆棒插入用户自己的便携游戏机中来使用。
该计划于1998年年底在索尼内部秘密启动，并于2000年成功地完成了样机开发。与此同时，受到索尼邀请的Square（即现在的Square-enix）和Capcon等日本国内著名游戏软件开发商也都在积极地进行软件开发。
然而，这种便携游戏机最后并没有能问世。根据有关人士的谈话综合分析，事情的原因好象是：2001年6月间SCE社长久多良木健曾直接找到安藤社长，强调“目前应该调动全部精力普及2000年3月上市的‘PS2’游戏机，便携游戏机的推出则为时尚早”，使得这种便携游戏机没能上市。
一位参与该计划的人士说，“不知为什么索尼总公司要独自进行便携游戏机的开发？假如一开始就由SCE与索尼合作开发的话，那么该计划后来就不会受挫”。
另一位人士也指出，“该计划的一位核心成员曾是SCE的技术人员，以前在SCE工作时因‘Pocket Station’便携游戏机的开发计划与久多良木社长观点对立，后来借机回到索尼。因此作为久多良木健来讲，感觉也许就像是被总公司出卖了一样”。
从事件发展的整体过程来看，既能发现出井董事长和安藤社长等人想要对抗SCE这家在索尼以外成长起来的子公司的那份焦灼，也可以看出SCE在索尼集团越来越有分量，因此就连索尼本身也已经无法忽视其意愿的现实。
●索尼要向SCE看齐？
从ET计划启动时索尼管理层最初的想法来看，SCE充其量只是它的一家子公司。但是，索尼后来于1999年3月却宣布把SCE独立成全资子公司。接着又于2000年3月提出了把数字电视机、“VAIO”个人电脑、手机和PS2定位于连接宽带和家庭之桥梁的“4个网关”战略。索尼管理层当时的想法是要通过相互取长补短，使这4种产品各自形成自己的发展轨道。
但是，电视机和个人电脑业务虽然销售额增加了，然而时至今日仍未能通过实现核心元件的自产化来提高产品的附加值。至于手机业务，更是由于无法单独生存下去，而不得不与瑞典爱立信通信公司进行合并。
结果，到2001年夏季放弃ET计划时，能够率先形成通过核心元件的自产化来提高产品附加值的“21世纪制造业”，并始终保持增长态势的只有SCE社长久多良木领导的PS业务。
索尼自身在2000年至2001年这段时间里打算上市能够抗衡SCE的产品，因此作为ET计划开发了便携游戏机，这种推理不会是太过于牵强吧。
在索尼自身与SCE的特殊关系中，SCE的优势时至今日仍在不断增强。在索尼集团内部，SCE尤其是久多良木社长的地位更越来越高。
在索尼决定把SCE实质上独立为全资子公司的1999年3月，久多良木社长就曾断言，“SCE不会被索尼同化。相反，索尼肯定会向SCE看齐”。这句话正中要害。
索尼要想继续发展，无论如何都必须依靠PS业务。换句话也可以说，多年来始终未能推出堪与PS相匹敌的产品已经真实地反映出了索尼开发能力的衰退。
通过上述分析，读者也许已经明白：不管有关人员是否已经意识到，QUALIA计划的另一层意义其实是要证明索尼自身也具有与SCE同样的开发能力。只要今后陆续亮相的QUALIA产品无法取得成功，那么索尼的复兴就难以成为现实。（记者：隆旗 淳平）